Wśród inwestorów, przedsiębiorców i wynalazców funkcjonuje wiele definicji startupu. Blog nie jest jednak dobrym miejscem na dywagację nad każdą z nich z osobna. Na ten moment wystarczy powiedzieć, że wspólnym mianownikiem każdej z nich jest zdolność do szybkiego zwiększenia wartości spółki dzięki skalowalnemu modelowi biznesowemu lub obiecującym wynikom badań technologicznych. Czym dokładnie jest „to coś„, co powoduje, że wycena startupu ma szansę na skokowy wzrost?
Dobra i dająca się zastosować w praktyce odpowiedź na to pytanie jest warta przysłowiowego miliona dolarów. Mówiąc bardziej precyzyjnie, w przypadku startupów technologiczych, jest to pytanie, na które odpowiedź jest znacznie bardziej wartościowa – bardzo często stawką w grze są przeraźliwie wysokie sumy pieniędzy.
Najprostsza odpowiedź pozostaje jednak zawsze taka sama. Niestety jest ona też dość mocno anegdotyczna: dobry startup to ten, którego udziały można tanio kupić i szybko (w perspektywie 4 – 5 lat) sprzedać z dużym zyskiem. Dla porównania, duże i dobrze rozwinięte spółki, na przykład te notowane na giełdzie, owszem zyskują na wartości, ale nie są w stanie przynieść swoim inwestorom szybkiego zwrotu wielkości dziesięciokrotności zainwestowanych pieniędzy. Z drugiej strony te bardziej stabilne firmy upadają nieproporcjonalnie rzadziej niż startupy. Taka sytuacja skłania inwestorów startupowych do szukania nie jednego, a kilkunastu ciekawych projektów, licząc że przynajmniej jeden lub dwa pofruną naprawdę wysoko rekompensując niepowodzenia pozostałych inwestycji.
Inwestorem nie jest wyłącznie ten, kto przynosi gotówkę do istniejącego startupu, zwiększając jego kapitał dla dalszego rozruchu. Inwestorami są również pomysłodawcy. Decydują się oni na bardzo trudną drogę, a ich inwestycją jest talent, wynalazki, koncepcje biznesowe, ale także czas przeliczany na pieniądze niezarobione na ciepłych i pewnych posadach korporacyjnych.
Pomysłodawcy i pierwszy personel startupu liczą, podobnie jak inwestor finansowy, na znaczną premię zysku ze sprzedaży firmy. Budowanie wartości innowacyjnych biznesów (rozumianej jako cena, którą ktoś jest gotowy zapłacić za to przedsiębiorstwo) w każdym wariancie staje się więc podstawowym zadaniem startupu i jego zarządu.
Bogata literatura autorstwa doświadczonych inwestorów lub przedsiębiorców, którzy swoje spostrzeżenia popierają kilkoma sukcesami i tuzinami pouczających porażek, na ogół zgodnie podkreśla kilka elementów dobrze rokującego startupu. Rzućmy na nie razem okiem, czy aby niczego nie pominąłem:
I. Silna przewaga technologiczna
Oczywiście niejednej kwiaciarni, firmie kurierskiej, czy atelier architektonicznemu powiedzie na rynku szczególnie dobrze, jeśli na przykład przerzucą część swoich operacji lub procesu obsługi klienta do chmury i zautomatyzują go. Ciężko jednak oczekiwać, by to właśnie w takie – ciekawe, choć standardowe – rozwiązania inwestowali dyrektorzy venture capital. Szanse wysokich zwrotów dadzą bardzo ryzykowne, ale przełomowe rozwiązania. Przykładem takiej spółki może być jeden z laureatów ALS, HyperPoland, który wziął się za temat transformacji kolei starego typu do poziomu infrastruktury typu hyperloop. Siła tego rozwiązania nie polega na ładnym designie pociągów (choć wagony są ekstra!), ale wielu dobrze zabezpieczonych patentach i niezwykle rzadkiej wiedzy zdeponowanej w spółce. Skopiowanie fajnego pomysłu na kwiaciarnie online (kiedy gazety zaczną pisać, że ten model świetnie się rozwija) jest stosunkowo proste. Opracowanie łożyska dla wehikułów pneumatycznej kolei, gdyby ktoś chciał konkurować z zespołem Przemysława Pączka, wymaga champiońskiej kadry i 8 lat pracy. Tak chyba najprościej wyjaśnić, czym jest osławiona „bariera wejścia”, za którą chętnie płacą inwestorzy.
II. Mocny, zgrany i kompetentny zespół
Nawet najbardziej przełomowa technologia, nawet najmądrzej opracowany produkt, nawet wyśmienita strategia wejścia na rynek i osiągnięcia skali będzie tylko zmarnotrawionym kapitałem w rękach niedoświadczonego, skłóconego lub zbyt pasywnego teamu. Najlepiej pamiętam (niestety) te spotkania ze startupami, podczas których pomysłodawcy kłócili się ze sobą, przepychali w walce o głos, prezentowali rozbieżne wizje spółki. Albo te, kiedy zasiadałem na przeciwko 4 naukowców – bez finansisty, stratega, szefa lub szefowej operacji, bez żadnego pojęcia o samodzielnym prowadzenie biznesu. Pewne zachowania można wytłumaczyć geniuszem i kolorytem osobowości, ale jeśli po spotkaniu czujesz, że nie zostawiłbyś tym pomysłodawcom psa do wyprowadzenia na spacer, to możesz mieć pewność że żaden inwestor i powierzy im swojego miliona pod zarząd.
Z drugiej, pozytywnej strony, nie zapomnę też spotkania z Propergate. Ania Walkowska i bracia Rafał i Robert Grudniowie, wsparci dodatkowo ludźmi o uzupełniającym się doświadczeniu, przyszli na spotkanie przygotowani, skupieni, słuchający i otwarci na krytykę. Przy tym byli niezwykle zorientowani na swój cel, gotowi walczyć za niego, w godzinach pracy i po powszechnie przyjętych godzinach pracy. Pełna koncentracja na jednym projekcie, a nie rozbieganie pomiędzy trzema-czterema różnymi rzeczami – czy musimy się przekonywać, czemu jest to najlepsza postawa w oczach inwestorów?
III. Time 2 market
Jeśli masz już świetny zespół, a Twoje rozwiązanie jest na tyle rewolucyjne, że przez długi czas będziesz korzystać z premii za bycie pionierem, wciąż prowadzisz projekt wysokiego ryzyka! Wystarczy, że zbyt wiele czasu poszło na pedantyczne dopieszczaniu produktu i na rynek wkraczasz… spóźniony. Coś trochę gorszego, ale wystarczająco dobrego i już dobrze odbieranego przez klientów przyciągnęło budżety kupujących. Zanim budżety się odnowią, ty będziesz generował straty, a tamci będą przeliczać zyski (i szykować nową generację swojego rozwiązania). Jeszcze gorzej, jeśli klienci nie są nawet gotowi na sięgnięcie po twoje rozwiązanie: w pocie czoła opracowałeś naprawdę dobre wycieraczki do osobowych dronów, ale najbliższy taki jest 400 km od Ciebie, a łącznie jest ich 15 w Europie. Okej, to jest przyszłość – wkrótce wszyscy będziemy mieć takie, ale Ty zamroziłeś pieniądze w rozwój prototypu, ponosisz koszty i zdążysz 3 razy zbankrutować, zanim na twoje wycieraczki pojawi się realny popyt. Wtedy twoją jedyną szansą jest zatrudnienie arcy przekonującego haslera, który zawróci w głowie jakiejś korporacji, która wizjonersko zgodzi się odkupić całość i czekać na dobry moment bez bólu zamrażając kilka milionów.
IV. Odpowiedz na potrzebę stratega
No właśnie… A więc korporacja jest potencjalnym sojusznikiem lub nawet odbiorcą Twoje innowacji? Jest to ciekawe odkrycie. Pytanie tylko, jak z niego skorzystać? Lepiej niż niejeden founder wie o tym Gabriel Dymowski, szef nowego projektu w Akademickiej Lidze Startupów, DoxyChain. Na przykładzie tego laureata Forbes 25 under 25 można zobaczyć, że czasem konstruowanie własnego rozwiązania zaczyna się od… dobrego zrozumienia potrzeby giganta, a nie od samotnego, odizolowanego od realiów życia pomysłu. Jego system cyfrowej autoryzacji i obrotu dokumentów jest wprost odpowiedzią na sygnały rynku insure-tech. Posłuchał, zrobił, sprzedaje.
Ale uwaga! Widziałem zbyt wiele trudnych przypadków, kiedy duża firma, zamiast wyłożyć rozsądne pieniądze za wykup rozwiązania, zwabiła 2-3 kluczowe osoby z zespołu deweloperskiego dużymi pensjami i ściągnęła całość wiedzy danego startupu do siebie. Tak właśnie są czasem kraszowane innowacyjne firmy zza biurka działu innowacji lub RnD wielkiej korporacji…
V. Grantability
Takie są realia startupów techowych w Unii Europejskiej. Jesteś dobry – możesz wziąć grant. Jak nie weźmiesz, stracisz konkurencyjność wobec kolegów z innego kraju, którzy dzięki publicznemu lewarowi osiągną większą dojrzałość technologiczną przy niższym ryzyku bankructwa. Fakt dostępności unijnych środków powoduje, że niektórzy inwestorzy nie spojrzą w Twoją stronę, jeśli nie udowodnisz wysokiej zdolności pozyskania grantów. Dyskusji na temat pozytywów/szkodliwości dostępności pieniądza publicznego odbyło się wiele. Ja uważam, że nie można się na nie obrażać w kraju na dorobku, gdzie luźny milion prywatnych złotych nie przechadza się od tak po mieście. Nie musisz się z tym zgadzać, ale weź pod uwagę, że pytanie o plany na szybką ścieżkę NCBR, programy rozwojowe MJWPU czy PARP pojawi się na większości rozmów z inwestorami w Polsce.
Słowem podsumowania
To normalne, że większość startupów nie może się pochwalić żadną z powyższych przewag. Albo przynajmniej, jeszcze nie. I nie gniewajmy się na ten stan rzeczy. Bo dla każdej z tych najlepszych spółek „mieć to coś” znaczy całkiem co innego. Pereł trzeba szukać na różnych płaszczyznach. I może tylko garstka firm w Polsce ma w koronie więcej niż jedną – dysponuje kilkoma powyższymi atutami. Warto śledzić wspomniane przeze mnie chlubne przykłady i obserwować firmy biorące udział w takich akceleratorach, jak Akademicka Liga Startupów.
Na organizowanych przez nas wydarzeniach inwestorzy często mówią, że startup istnieje po to, aby niskim kosztem zweryfikować ciekawy pomysł. Jeśli coś się wtedy nie uda, to wiesz, że poniosłeś minimalne możliwe koszty za przywilej przeprowadzenia eksperymentu samodzielnie. Jeśli rynek, kłótnie zarządu, nieoczekiwany konkurent, lub przedwczesne zderzenie z dużą korporacją nie położą projektu od razu, wspinasz się wyżej, pozyskujesz inwestorów i powoli przestajesz być kojarzony ze startupem… Po dwóch czy trzech cyklach kryzysów i zmagań może pojawić się propozycja wykupu całości o wartości dobrej emerytury. Ale Ty pewnie nie będziesz chciał lub chciała się zgodzić na tak małe pieniądze za pracę włożoną w rozwój własnego pomysłu…
Autorem tekstu jest Maciej Sadowski, współzałożyciel i CEO Fundacji Startup Hub Poland.